Klassekampen.no
Fredag 10. november 2017
Samtale
Hva gjør en samtale til en dialog?
Livet

Psykolog Peder Kjøs skriver om det personlige og nære.

Dialog er hardt arbeid som krever både selvdisiplin og nysgjerrighet.

«Hvorfor hører du aldri på meg?»

«Men kjære deg – jeg har jo ikke gjort annet enn å høre på det pisset ditt det siste året!»

Dialog er vanskelig. Folk anklager hverandre og beveger seg bort fra gode løsninger gjennom måten de snakker sammen på, selv om de egentlig har felles interesser. Det skjer i familier, i arbeidslivet og i politikken. Ofte er det slik at vi tror vi har en dialog, selv om vi egentlig sitter i hver vår skyttergrav og lader geværet for neste trefning. Mens du snakker, sitter jeg og tenker på hvordan jeg skal felle deg og avbryter lenge før du er ferdig. Klart du ikke føler deg hørt da, klart du lader geværet selv.

En samtale eller et møte blir ikke dialog ved å kalles dialogsamtale eller dialogmøte. Dialog krever en helt bestemt holdning og atferd, som lett over­styres av forsvars- og angrepsmekanismer i oss. Dialog er hardt arbeid, som forutsetter at vi disiplinerer oss selv.

Så hva er dialog? Psykologene Henning Bang og Thomas Midelfart sier det slik i boka «Effektive ledergrupper»: «Dialog er en måte å snakke sammen på som vektlegger nysgjerrig utforskning av den andres synspunkter.» Vi har dialog når vi er opptatt av å lære og forstå noe mer på grunnlag av det de andre har å si. Dialog er å utforske framfor å belære – være mer opptatt av å lære enn av å vinne.

Dialog er vanskelig når vi er uenige om ting som er viktig for begge parter. Når vi er sterkt følelsesmessig engasjert i noe, blir vi gjerne opptatt av å vinne fram med egne oppfatninger og mister fort evnen til å lytte til andres syn på saken. Og viljen til å lytte er selve kjernen i dialog.

Her er et lite eksempel:

A: «Vet du hva, jeg føler meg innimellom litt ufri sammen med deg.»

B: «Hva!? Jeg som nettopp gir deg all den friheten du ber om! Mens du derimot, ikke tåler å bli motsagt!»

A: (Gjemmer ansiktet i hendene og gråter.)

B: «Jeg er så dritt lei den der offermentaliteten din, kan du ikke heller si hva du mener!»

Vi fornemmer avgrunnen mellom A og B, gjør vi ikke? La oss se hva som skjer hvis B møter As innspill med vilje til å lytte:

A: «Vet du hva, jeg føler meg innimellom litt ufri sammen med deg.»

B: «Er det sant, føler du deg ufri med meg – det er jo det motsatte av hva jeg ønsker. Jeg vil jo gjerne høre hva du mener! Fortell: Hva gjør jeg som virker slik?»

Nå får de kontakt. A kan snakke videre og etter hvert også lytte til B sitt perspektiv.

Dialog dreier seg på ingen måte om passivitet eller underdanighet, men om å «gi relevans til alle involverte stemmer, inkludert ens egen», som Linda Ellinor og Glenna Gerard sier i boka «Dialogue». De viser at gode dialoger kjennetegnes ved at partene klarer å kombinere det å uttrykke egne meninger klart og tydelig med nysgjerrig utforsking av andres meninger. Forfatterne peker på dialogens kjerne­elementer:

Læreholdning: En grunnholdning om at vi har noe å lære av hverandres forskjellighet. Det er lettere å være nysgjerrig hvis vi gjennomgående tenker at andre kan se noe eller vite noe som vi selv ikke har sett.

• Tydelige og ikke-devaluerende meningsytringer: Fremme din egen oppfatning på en åpen og tydelig måte, som ikke devaluerer de andres meninger og ideer.

• Utforske hverandres synspunkter: Forsøke å få tak i og forstå hva de andre bygger sine meninger på. Dette innebærer evne til å bevege seg mellom ulike perspektiver i en sak – perspektivbevegelighet.

• Være villig til å la seg påvirke: bygge på hverandre, sette egne vurderinger litt på vent.

La oss se på betydningen av dialog i arbeidslivet, ved å besøke Bedriften, som kan være en hvilken som helst type bedrift eller organisasjon. I Bedriften jobber de ansatte både mot høyre og venstre, ikke i politisk forstand, men som metafor på ulike bidrag til den overordnede produksjonen. Så får Bedriften ny leder, som selv er skolert i arbeid mot høyre. Han er skeptisk til at bedriften i såpass stor grad driver med venstrearbeid og innkaller venstreavdelingen til møte. Vi skal se to ulike varianter av dette møtet, først med fravær av og deretter med nærvær av dialog.

Lederen ønsker velkommen og sier så, med framoverbøyd holdning: «Vet dere ikke at det er litt avleggs å jobbe mot venstre – hva er det som likevel får dere til å gjøre det?» Noen av de ansatte veksler blikk. Det blir en lett urolig stemning i rommet, og flere kappes om å argumentere for venstre. Etter møtet sier en av de ansatte: «Jeg følte at vi ble lurt ut på en slags tynn is, som vi mener egentlig er tykk så det holder.»

Hva er det lederen gjør her? Han mener selv at han inviterer til dialog ved å be om begrunnelser fra venstreavdelingen. Men han starter med å devaluere det de står for, og kommuniserer dermed lite perspektivbevegelighet og det motsatte av læreholdning. De ansatte får en følelse av at de skal tas, de blir sinte og i kampmodus.

Men selv om lederen kommer skjevt ut her, betyr ikke det at toget har gått for dialogen. De ansatte har også ansvar, og en av dem kunne sagt: Men du, nå kom vi litt i forsvar her. Hva om vi spoler tilbake og at du forteller oss om skepsisen din til arbeidet vi gjør – kanskje vi har svar på noe av det du lurer på? Dette ville gitt en annen retning på møtet.

La oss se hva som skjer når dialogholdningen er med fra starten: Lederen ønsker alle velkommen og sier at siden han selv er vant til å jobbe mot høyre, så trenger han å forstå mer av det å jobbe mot venstre, i og med at det er en del av bedriftens sentrale kompetanse. Derfor vil han gjerne høre de ansatte fortelle om arbeidet sitt, hva de ser som viktig og hva de tenker om samarbeidet mellom høyre og venstre. Diskusjonen går livlig og interessert omkring bedriftens arbeid. Folk er avslappet og engasjerte og lederen stiller oppfølgende spørsmål til det som blir sagt. Etter møtet sier en av de ansatte: Jeg var skeptisk til at lederen kom fra høyre, men nå har jeg fått tro på at han verdsetter venstre også, og at vi kan samarbeide.

Det er fort gjort å torpedere dialogen i utgangspunktet, som i det første eksempelet. I eksempel to gir lederen relevans til alle involverte stemmer, inkludert sin egen. Han gjør seg åpen og ydmyk, og vinner dermed tillit.

Kjernen i dialog er altså evnen og viljen til å lytte fordi det er denne evnen som lettest ryker når det stormer. Men det er viktig å understreke at å lytte er noe helt annet enn å bare være stille mens den andre snakker. Lytting er en aktivitet: Du holder ikke bare din egen munn lukket men anstrenger deg virkelig å få tak i og forstå det den andre uttrykker. En måte å gjøre lytting på, er å speile den andre, altså gjenta det han eller hun sier, enten direkte eller med dine egne ord: «Du opplever at jeg aldri hører ordentlig på deg? Fortell meg mer om det!» Gjennom speiling tvinger du deg selv til virkelig å høre. Hvis du ikke lytter, klarer du ikke å gjenta det den andre har sagt. Gjennom speiling settes din egen taletrang litt på vent. Noe som øker sjansen for at den andre vil lytte bedre til deg i neste omgang.

Vi inviterer til dialog ved å gjøre dialog, altså ved å følge dialogens prinsipper selv. Og den beste måten å gjøre det er på, er å være den som starter med å lytte. Man kan gjerne si noe om sitt eget standpunkt først, for så å invitere de andre til å si sitt. Slik som lederen gjorde i eksempel to, «Jeg er jo vant til å jobbe mot høyre, og derfor trenger jeg å forstå mer om venstre, fortell.»

Organisasjonspsykologen Dean Tjosvold sier at man fra en makt­posisjon skal være forsiktig med å initiere dialog ved å argumentere for sitt eget syn på en kontroversiell sak, fordi det lett blir oppfattet som forsøk på autoritær styring. Alle voksne har et medansvar for dialogen, men ulikhet i maktforhold gir et særskilt ansvar til den parten som har mest makt. Lederen i Bedriften skaffer seg tillit, og får et bedre grunnlag for styringsretten, når han initierer dialog ved å lytte til de som står for noe annet enn ham selv.

Vi vet alle sammen hvor godt det er å bli lyttet til, ved at vi kan senke skuldrene og snakke sivilisert sammen. Det kan godt være høy temperatur og stor uenighet – det er måten vi håndterer uenigheten på som avgjør utfallet, om vi klarer å skape det Tjosvold kaller konstruktive kontroverser: Å følge dialogens prinsipper også når vi er rykende uenige. Men du verden så vanskelig det kan være. Når vi føler at noe viktig står på spill, koster det mye å lytte ordentlig til de som mener det motsatte av oss.

Det er en myte at effektive og gode ledere er de som tar tøffe beslutninger alene, sier Tjosvold, og viser til omfattende forskning. Også i krisetider vinner både personer og organisasjoner på at ledere – og medarbeidere – er dialogorienterte. Når striden er bitter, når viktige ting står på spill, da er det både vanskeligst og viktigst å stoppe opp, sette anklagene på vent og begynne å lytte.

guro.oiestad@psykologi.uio.no

Artikkelen er oppdatert: 29. november 2017 kl. 10.10

Klassekampen benytter informasjons­kapsler (cookies) så vi kan gi deg bedre service, og for å holde styr på om du er logget inn på våre tjenester. Du kan lese mer om vår bruk av informasjons­kapsler her.

Lukk