- Meningen med sammenslåingen av mange museer til Nasjonalmuseet var å minske utgifter og skape bedre arbeidsvilkår blant de ansatte. Men har det virkelig skjedd, spør Kristian Meisingset, kulturredaktør i Minerva.

I en kronikk i Dagsavisen på onsdag presenterer han tall fra Nasjonalmuseet som viser at sammenslåingen hittil ikke har vist seg å være økonomisk lønnsom. Derimot har fusjonen ført til en økning av utgifter til ledelsen.

Satt langt inne

Meisingset spurte Nasjonalmuseet om å få oversikten over lønningene hos museets ledelse i de siste årene. Ikke bare tallene, men også måten tallene ble levert på, reagerer han på.

- Man skulle tro slike tall var opplysninger som det er vanlig å innrapportere til departementet, og at de derfor skulle være lett tilgjengelige. Men jeg måtte vente fire måneder før jeg fikk dem tilsendt. Det sier noe om gjennomsiktigheten i en slik institusjon.

Meisingseth spurte etter tall om to forhold: antall ­ledere og størrelsen på lønningene deres de siste syv årene. Opplysningene viser at ledelsen har vokst. Seks nye avdelingsdirektører har kommet til siden 2003. Samtidig viser tallene at det har skjedd en tredobling av lønnene i samme tidsperiode. I 2003 var lønningsutgiftene til ledelsen på 4,3 mill. I år lyder beløpet 11,5 millioner.

Høyere utgifter

- Men skjer det ikke en gradvis økning av lønninger i hele samfunnet?

- Tallene viser at lønnsvekst har vært på 70 prosent siden 2003. Til sammenlikning har økningen i lønninger i staten i samme tidsrom bare vært 31 prosent. Ledere jeg har snakket med ved andre museum i Norge, Pontus Kyander ved Sørlandets Kunstmuseum og Karin Hellandsjø ved Henie Onstad Kunstsenter, er begge kritiske til en slik drastisk lønnsøkning dersom den går ut over andre virksomheter i museet, for eksempel kunst- og forskingsvirksomhetene.

Man kan spørre seg om det er nødvendig, sier Meisingseth.

- Sant nok er det viktig å tiltrekke seg gode ledere. Økningen av en leders ansvarsoppgaver må også vises på lønnslappen. Her er det likevel problematiske aspekt.

- Hvilken da?

- Jeg har undersøkt om tallene er i tråd med målsettingen i stortingsmeldingen fra 2003. Der står det at sammenslåing skal føre til mindre og ikke høyere utgifter til ledelsen, sier Meisingset.

I stortingsmeldingen «Kjelder til kunnskap og oppleving fra 1999» uttrykkes et ønske om en «rasjonaliserings­gevinst når det gjeld økonomisk-administrative arbeidsoppgaver». Tallene fra Nasjonalmuseet viser derimot det motsatte, understreker Meisingset.

- Må være tydelig

- Ledelsen ved Nasjonalmuseet har to vanskelige oppgaver. Den skal bevare tilliten til de ansatte, samtidig som de skal markere seg og sette seg på kartet overfor media og samfunnet. Det krever tøffe ledere. Er Eckhoff den rette mannen til å klare dette? Hittil har han vist seg å være sindig og avbalansert. Men kreves det mer?, spør Meisingset.

Det samme gjør Donatella de Paoli, førsteamanuensis ved BI og ekspert på kultur og ledelse.

- Fusjoner er en risikosport, slår hun fast.

Erfaringer fra nærings­livet viser at fusjoner av organisasjoner er en veldig komplisert øvelse, og at det er heller sjeldent at det lykkes.

- Har Nasjonalmuseet tatt høyde for risikoen?

- Som organisasjonsteoretiker opplever jeg at kulturlivet generelt har en veldig mangelfull og umoden forståelse av hva som kreves av prosesshåndtering og ledelse i en endringsprosess, sier de Paoli.

Slike kunnskaper må være forankret i ledelsen dersom det skal fungere, sier hun:

- Det er ikke nok å bare hente inn konsulenter eller rådgivere. Ledelsen må ha en klar forståelse for hva de vil. Hva skal det nye bygget fylles med? Hvorfor gjør man dette? Hva er målet? I dag har jeg problemer med å se det ved Nasjonalmuseet.

Erfaring viser at det er gevinster å hente på å slå sammen små museer. Men det avgjørende er måten man gjør det på:

- Dessverre er det mange som ikke har den nødvendige skolering i organisasjonsteori. Den sittende direktøren ved Nasjonalmuseet foreksempel, har han det? Hvis ikke er det modig å gå på en lederoppgave som dette, sier Donatella De Paoli.